Hoe gaan we om met ontwikkelingen op ons vakgebied? De economie? Concurrentie? Ketenpartners? Hoe kunnen we aanhaken bij de circulaire economische ontwikkelingen? Huh? Wazda?
Het is geen buzz-woord meer, maar een serieuze (MVO) ontwikkeling die Nederland alleen al 7,2 miljard aan gebruiks-besparing kan opleveren in plaats van verbruik.
“Grondstoffentekorten, door overconsumptie en grote bevolkingsgroei in de nabije toekomst, dwingen ons tot verandering; van lineair naar circulair denken en doen.
De circulaire economie is een economisch systeem dat gericht is op maximaal hergebruik van producten en grondstoffen waarbij waardevernietiging wordt geminimaliseerd; van verbruik naar gebruik en van lineaire naar circulaire processen. We gaan betalen voor het gebruik van goederen, bijvoorbeeld voor zit-uren van kantoorstoelen en voor lumen (licht) i.p.v. stoelen en lampen kopen; of het leasen van jeans, smartphones en tablets. Deze voorbeelden zijn reeds gestart!”, aldus de Stichting Circulaire Economie.
In dit geval gaat het eigenlijk alleen maar over grondstoffen en hergebruik. Nog niet over mensen. Uiteindelijk bestaan bedrijven uit clusters mensen en individuen. Hoe hou je die bij de les?
Het mooiste voorbeeld van je medewerkers voorbereiden op een veranderende wereld stond in een artikel over Spotify. Het bedrijf wat wereldwijd al zo’n 20 miljoen abonnee’s heeft en blijft groeien. Ze maken gebruik van het Objectives en Key Results-programma (OKR), net als Facebook en Google. In de kern komt het erop neer dat medewerkers bijdragen aan de strategische organisatiedoelen door zichzelf vijf simpele vragen te stellen: 1) Wat wil je doen voor het bedrijf? 2) Waarom is dat belangrijk? 3) Hoe ga je dat doen? 4) Wat kan je tegenhouden? en 5) Hoe weet je wanneer je resultaat is bereikt?
Dit werkte prachtig bij de andere voorbeelden, maar Spotify heeft er toch een draai aan gegeven die voor hen werkte. Ten eerste een open feedback-platform wat voor iedereen in de organisatie gold. Iedereen wist van iedereen waar zij mee bezig waren. Van directie tot werkvloer. Er moest een cultuur van vertrouwen worden gebouwd, waarin veel ondersteuning gebracht werd onderling als het ‘even niet lekker ging’, door middel van coaching en inhoudelijke ondersteuning bij bijvoorbeeld projecten.
Het belangrijkste was wel het geven van verantwoordelijkheid aan het gezamenlijke doel. Op die manier werden de werknemers meer gemotiveerd om samen, maar ook als squad (zelfsturende teams) mee te werken aan de ‘shared purpose’. Een prachtig voorbeeld om je hele bedrijf circulair te ontwikkelen, waarbij het gezamenlijk doel en tegelijk de medewerker centraal staat.
Link naar het originele artikel: hier